德国蕾娜范养老集团（下文简称：蕾娜范）是在 1995 年德国柏林成立的一家医疗养老结合的养老服务企业，目前在德国、奥地利和中国境内共有 90 多家的分支机构，大约 5000 名员工，服务于近1万名的顾客。
当蕾娜范在中国落地了五家机构时，发现用Word、Excel等传统管理工具进行业务流程、数据流程效率低下，业绩发展也遇到了卡点，便开始考虑配置智慧化养老的软件。
在第6期超级星企直播中，我们邀请到了蕾娜范中国区信息化负责人 施爱华 与大家分享他们是养老信息化和智慧化建设推广转型心得，主要涉及系统选型、落地推广等方面。
超级星企：1 V 1访谈类直播栏目，特邀轻流创始人&CPO严琦东坐阵，与各行业领域企业的创始人、高管展开对话，探讨最新的行业趋势和技术革新，拆解他们的数字化管理经验，为更多的中小企业提供转型思路。
系统选型的优先次序
Q：施总你当时在选择这些平台的过程中，选型的优先次序是什么？最看重系统的哪几个点？
A：我们对信息化运营有比较高的要求。需要落地德国总部的管理模式流程，并把流程规范化和正规化、固定下来，此外还要做一些数据的统计、汇报。
所以在选型时，我们比较注重三个方面：
1.功能性
首先就是要能满足我们的需求，比如之前有提到的固定标准业务流程，统计分析一些数据等等。
2.一线人员能够用得起来
这个系统要易于一线的工作人员接受，方便他们理解。因为大部分应用和数据基础的采集是由我们一线的工作人员去使用的，所以这个系统一定要让他们能够理解，上手使用。
3.成本考虑
每家企业都会考虑成本问题，养老行业是一个微利行业，所以对每一个支出都会有成本的控制，我们作为一个普通的养老机构，也会考虑成本和性价比的问题。
我们考察了市面上已经做的比较成熟的智慧化养老软件，也尝试过定制化开发，但最后都不太成功。其实从 IT 技术上来讲，他们是完全没有问题的，但是因为对于我们养老行业的运营模式和业务不了解，导致沟通成本非常高。比如说，我们提个需求，要通过中层的转达汇总再传达到这个定制方或者转建方，他再进行反馈再落地，这个周期就比较长。而且定制、采购的成本也非常高，我们又是微利企业。多方面考虑下来，这两类系统我们就不再考虑了。
在后续的选型过程中，我们接触到了无代码的技术和轻流无代码开发平台。我们在内部进行了评估测试，发现这个平台的功能能够很好地满足我们的需求。通过组合拖拉拽的形式，就能够搭建出我们需要的应用。目前，我们在平台上已经基本上覆盖了我们所有的应用场景，将近搭建了 500 多应用和业务流程，大概十几个模块，现在还在持续地落地和深入中。
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用无代码做了哪些场景应用
Q：施总可以分享一下蕾娜范用轻流搭建了哪些场景应用？你觉得用得最好的是哪一个？
A：我们搭的还是蛮多的，应用场景涉及 OA、HRM、CRM、MES等。
最拿得出手的是我们做养老行业核心的护理模块，比如说护理档案人员的结费、健康评估、风险告知这几个模块，或者这几个应用组，这是我们蕾娜范养老集团特色的应用。
我们也在轻流里搭了一些监控门户，能够实时反映现场的数据，人员情况，经营情况，人员配比，收入趋势、利润完成，老人身体情况等等。
详细应用场景戳这里
我们实际上所有的工作，归根结底还是要服务到老人，给老人更好的护理感受。所有的这些都是为了赋能护理质量，赋能护理部人员。通过轻流的这些功能提高了我们的护理效率，提升了护理质量，这也是我们一直想做的终极目标。
后续的话，我们已经在申请软件著作权了，希望把现在做的系统固定下来，之后给同行业提供服务。我们需要能复制我们的经验，提供我们能做出的一些行业的贡献，这个是我们把经验向外推广的计划。
如何推广落地这套系统
Q：从系统采购到实际落地中间可能还是会有一段周期，这个过程中施总有遇到什么困难吗？这些困难你是怎么解决的？
A：我们从0开始，到现在有500多个应用，都是我们一个小团队可以搭起来的，搭建过程也是比较简单，我觉得真正困难的是落地，让这个系统能够被员工实际用起来是我们遇到的最大困难，不过也已经解决了，现在所有蕾娜范的同事都能在轻流应用的过程中去反馈、互动、复盘、迭代，投入进去，也算是完全落地了。
落地难点的话，主要有三点：
01 使用习惯
在系统落地过程中，最难的是使用习惯的改变。不管是轻流的无代码系统还是其他的管理系统，都是对一个人原有工作方式的限制，这是在刚开始落地最困难的地方。因为流程是固定的，人都不太愿意被流程限制住。
我们的解决办法就是“从小模块入手”并“建立反馈正循环”。
-从小模块入手
我们从最简单的日报、周报、月报、报表类的这个模块入手，让大家有一个适应的过程。这部分工作原来是在 word 、 Excel 里面，现在改到了系统里面来做。在使用的过程中间，对轻流就有了适应性。
熟悉之后，再把复杂的过程再进行模块推进的时候，大家就比较好接受了，因为大家大概知道功能在哪。我们今年年初开始已经推进 OKR 系统了，把我们大部分工作搬到 OKR 的模块来做。OKR 的模块比较复杂立体，比如说目标的制定、推进会议，目标的完成、复盘汇总。在推进OKR管理时，因为有现实基础，就比较容易落地。这是以OKR举个例，其他模块也是这样，一个个模块搭建，逐步演进。
-建立反馈正循环
一个模块落地之后，我们注重及时的反馈，持续的培训。设计出来之后，到底系统实际使用是怎么样？大家试用的时候，及时反馈到我这里来，进行汇总评估之后，再进行跟进和完善，形成循环的正机制。
关于培训的话，我们实际上是分为轻流系统培训和业务流培训两部分。
轻流系统的使用上还是比较简单好上手的。我们用了一个礼拜的时间参加轻流学院的培训班，但实际上只用了 3 天时间，就把常用的功能都熟悉了。这个培训的过程比较人性化，像过关打卡一样，培训完就能熟悉基本功能。
难的是业务流程的逻辑串连，如何把流程串起来。
关于业务流，我们是有培训基础的。集团经常会组织中层行政管理人员业务流的培训。会根据工作特性、岗位来进行专项的培训。新机构开设时也是先做个统一的培训，熟悉轻流系统，然后再分业务流的培训。
02 人员流动
我们养老行业一线工作人员的流动比较大，即使之前做了很好的培训，但如果交接不太完善，容易形成脱节，这是一部分。以及随着业务区域的扩展，新开了院区后，如果培训没有跟上，没有把系统落地，大家就会不愿意用，容易造成系统落空。
针对这个问题，我们会有后台支持，在不断的跟进过程中不断地解决问题，随着业务的变化、人员变化来不断解决问题。
03 领导的决心
领导层决策也非常重要。领导层要有极大的决心，形成共识，克服困难。如果这个领导层有一定的动摇的话，这个也是很难落地推下去的。