文｜轻流CPO 严琦东
相比较早些年OKR刚刚引入时的状况，如今对于大多数公司来说OKR管理都不再是一个新鲜的概念了。OKR管理相关的介绍书籍层出不穷，从最开始的盲目推崇、野蛮落地，到如今风评不一，大量的公司慕名而来，却在这上面栽了跟头。OKR在本地化落地的道路上走的并不顺畅，其中暴露出了很多企业主对于OKR的错误认知及落地方法。
在轻流，我们已经积累尝试了2年多的OKR。整体而言，OKR帮助了我们很多，在聚焦战略、统一认知等方面的确起到了很大的作用。但是过程中也的确花了很多时间踩坑。这篇文章记录了轻流在落地OKR过程中的一些思考；将会分别从如下几个维度进行分享：
- OKR：做难而正确的事情
- 如何制定OKR？
- 如何做OKR的过程管理？
- 如何做OKR的结案评估？
因为我个人一直认为认知比方法更重要，所以这篇文章会更侧重于帮助大家建立对于OKR的科学认知，虽然会同步介绍一些轻流正在使用的方法，但是大家务必充分理解所有方法背后的管理动机。不同企业、不同业务、不同目的，所采用的方法一定是有差异的。一旦建立起科学的认知，那么方法层面的变通一定好过一味照抄别人的模式。
OKR：做难而正确的事
前段时间，左晖的因病离世引来不少的讨论。左晖除了留下贝壳和链家两个巨大的产业之外，还留下了一句话：
做难而正确的事情。
芒格也曾经提到，世界上一共有三种事情：正确的、错误的、困难的。所有的进步一定都是伴随着困难的，并不是所有人都天生具备直面困难的自驱能力，但每个人的自驱力又都是可以被激发的。
而“激发自驱”则是OKR管理的核心哲学。
这篇文章掠过了基本的OKR介绍，如果你还没有初步认识OKR的话 ，可以先搜索一些网上的资料了解一下基本概念。介绍OKR的书籍在市面上也已经很多了，以下是我们在实践过程中比较多参考的书，相比较而言更推荐右下角的这本。
OKR之与企业战略
在杰克·韦尔奇眼中，企业战略并不是什么高深莫测的科学方法，很多企业的失败原因都归结于过度的思考而没有敏捷的行动：“你选准一个努力的方法，然后不顾一切实现它罢了……”如果你的企业是一个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做的更好，那你的战略就能充分发挥其威力。
如果用一句话来概括的话：OKR是一个非常不错的结合“战略”和“执行”的管理工具——将中长期战略进行路径拆解从而明确/对齐团队的短期目标，并通过OKR的过程管理来推动战略的落地。
在推动落地的过程中，OKR所倡导的“激发内驱”也是学习型组织所必不可少的组织能力之一。
OKR之与组织形式
通过OKR来管理业务落地的企业组织形式也是非常特别网状组织架构，具备非常高的灵活性：
- 树型：以组织架构为单一维度进行协同的组织形式，适合成熟且标准化程度较高的企业。
- 矩阵：在组织架构维度的接触上增加业务线维度，相比传统树型组织更强调业务和组织相结合平衡。
- 网状（OKR）：打破部门墙、优化企业信息流转，灵活的构建形式擅长充分响应环境及业务变化。
网状架构所具备的灵活性越来越受到企业管理者的重视。Gartner在2021年的技术趋势报告中提到：
为了提高效率而建设的静态业务流程在疫情面前显得非常脆弱，他们显然没办法很好地应对黑天鹅事件的发生，首席信息官和IT领导者正在努力收拾残局，他们开始了解快速适应业务变化的组织能力有多么的重要。
通过OKR来管理业务的网状结构企业则会具备以下几个优势：
1、聚焦战略：OKR的制定往往基于对战略的拆解，每一个OKR进度的推动都或多或少帮助战略落地；
2、统一认知：OKR的制定不是单一从上往下拆解，从下往上的对齐帮助企业/团队成员从认知上统一；
3、敏捷协同：强调不同职能/角色可以一起协同完成任务，打破部门墙，提升决策/执行的敏捷度；
5、激活个人：相较于传统KPI，OKR更加注重个人主观能动性的发挥，可以很好的激发个体在组织中的活力。
OKR之与2021
要说今年最大的流行词是什么，那么不少朋友一定和我一样会冒出这么个词：“卷”。
“卷”文化背后暴露出来的是大家越发厌倦了无意义的忙碌。90后00后逐渐进入职场的现在，工作的意义已经不再是混口饭吃那么简单了。过去40年中“贫穷”所驱动的生产力已经日渐式微了。传统KPI的单边分配式的工作模式无法满足新一代社会人对于“为什么”的强烈追求。
而OKR所提倡的“激发内驱”、“完全信任”、“信息透明” 则恰好顺应了这样一种“自我意识觉醒”。
高度贴合了彼得·德鲁克所推崇的：“管理的本质，在于激发人的善意和潜能”。
德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，需要建立一种情镜使得博雅艺术（liberal art）能够得以践行。这种哲学的本质是：管理是一项人的活动。关注人比任何的概念都更为重要和有趣。德鲁克相信人的潜质和能力。
传统的KPI管理模式更多的从单一评估的方式将人工具化，忽略了每个人都是一个综合完整且具有主观意识的个体，这种忽略最终都将导致组织的僵化。
管理不仅是一项技能、又是一项与人性打交道的“艺术”。
如何制定OKR？
OKR的基本分类
OKR大致可以从以下两个维度区分：
团队/个人 OKR
团队OKR需要大量的管理成本投入，所以往往是先基于战略自上而下进行拆解，然后通过自下而上的对齐完成最后的制定的；而个人OKR 则可以更多聚焦于探索性和成长型的业务，以自驱为主。
承诺/挑战型OKR
承诺型OKR可以简单理解为是传统KPI的延续，将OKR的路径管理思维应用与KPI，可以帮助KPI在过程管理上更加科学；承诺型OKR往往出现在已经被验证直接影响公司业务增长的环节中，例如：销售额、续费率等；挑战型的OKR即为广泛理解的OKR；两者的差异主要体现在结案评估方式上（后文会详细解释差异）。
从OKR的设置结构来看，落地OKR的企业必须有的是：团队OKR（拆分战略）以及承诺型OKR
原因也很好理解，一个是基于战略解码、一个往往跟业务增长挂钩，所以缺少这两种类型OKR的企业往往在落地OKR过程中非常困难。
但是从OKR激发创新与内驱的最根本意图出发，更重要的是在已有承诺型OKR的基础上通过挑战型OKR以及个人OKR激发企业的创新和成长。轻流的探索者文化非常鼓励每一位员工走出舒适区，所以我们非常鼓励团队、个人设置挑战型的OKR来拓宽边界。
基于SMART原则进行制定
OKR的书写并不复杂，如果你熟悉SMART原则，那么你就可以写出一个非常标准的OKR；
- Specific具体的：避免过于抽线的表述，定义清晰不需要过多的解释
- Measurable可衡量的：避免对于完成度使用模棱两可的描述，可量化的描述会方便评估
- Attainable可实现的：避免过于终局，结合周期长短制定相对适宜的目标
- Relevant相关的：目标需要与战略相关、关键结果需要与目标先关
- Time-based有时限的：有明确时间限制，通过时限框定目标的挑战程度和评估指标
一个比较典型的OKR
下图是一个相对标准的OKR书写。一个符合SMART原则的OKR可以很清晰的表明目标及其成功的衡量方式，通过定量的KR中我们可以清楚的知道我们需要通过哪些路径从而完成这个目标。
一些需要避免的问题
- 将Action设为KR或者O：很多刚开始接触OKR的同学往往会将Action（任务）作为KR，这种方式会有很大的风险的；KR可以指导任务的拆解，其本身不是任务。过程中如果任务完成后没效果，那么就可以通过KR的定义来优化任务拆分的方向。如果将任务作为KR和O经常会出现的情况是需要不断的调整OKR的内容。
- 逻辑关系过于复杂：一个完蛋全部完蛋，例如第二okr依赖第一个okr、那么第一个okr进度不理想时，第二个OKR直接宣告失败了，KR之间的关系也是同理。
- 过于长效和终局：3个月完成从初创企业到全球销冠的逆袭？过于终局会导致一顿操作猛如虎，结案评估几乎0进展。长效和终局的目标适合作为聚焦长期的使命/愿景/战略，而不是聚焦中短期的OKR。
- 盲目的实行全透明：很多的机构和书都很推崇谷歌的全透明，但实际是满目实行OKR全公开有时候反而对企业是一种伤害。每个企业情况不一样，可以根据公司的实际情况再决定部分OKR是否要公开
- OKR制定后就不能改了：在不确定性中寻找动态最优解
书写存在偏差的OKR
上图展示了一些制定和描述存在偏差的OKR描述，根据SMART原则，我们可以对这个OKR的书写方式进行矫正：
- OKR没有时限：衡量周期是整个OKR，还是以最后一刻所完成的效果为准？
- 指标难以衡量：售后回复时间的2小时/30分钟是指最大值还是最小值还是平均值？需要明确指标的汇总方式。建议修改为：8月份售后回复时长从平均2小时缩短到平均30分钟以内。
- 描述不够具体：“满意度”的定义不够清晰，通过什么维度进行衡量。如果在制定之前没有达成共识的话，需要进一步阐释清楚，例如以问卷结果为准？以客户回访为准？以线上NPS为准？清晰的定义可以帮助进度可好的监控和把控。
- KR与O没有关联：在O的描述中，本周起最重要的是客户满意度，但是第二个KR缺转而对门店数量进行推进，门店数量是否对于用户满意度有正向推动作用呢？如果没有的话，投入在门店数量只会让团队失焦。同理，提升回访数量是否对于满意度提升有帮助？第三个KR同样存在与O不关联的情况。
- KR是不具备可实现性：对于大部分企业来说，在没有任何前提条件下的话，满足客户100%所有的需求都是难以实现的。所以第四个KR在描述上过于乐观和不理智，这势必会造成OKR最终完成度较差。
矫正后的OKR可以描述如下：
OKR的制定本身不难，但是却需要一定的熟练度。抓住每一次制定OKR的机会，优化自己的制定技巧是非常有价值的。例如同伴之间互相指出书写中的偏差也是很有效的提高方式。
当然也没有完美的OKR书写，所以不需要过分关注工整，如何评估一个okr的制定是科学有效的，有一个非常简单的评估方法：
把OKR给另一个同事，他可以很清楚地理解下个周期结束前你的产出和成果是什么。
关于OKR的设定周期
OKR的周期需要根据企业自身的情况来设定，可以通过每次的复盘和调优达到一个比较合适的长短，轻流原来是用2个月的周期来制定OKR，不过对我们来说两个月相对来说太短了，导致OKR的产出往往无法成整体，效果无法最大化，现阶段的我们调整成了3个月为单位。从我们的实践来看，对于大部分企业来说3个月一个周期已经足够敏捷了。
通过工具将OKR管理起来
制定完成之后就是将OKR进行录入，在最大程度上进行OKR的透明和对齐。（少数保密级别的项目可以进行权限隐藏，不必盲目进行全透明，根据业务情况决定即可）。
如何做OKR的过程管理？
其实要我说的话，OKR的完整体更应该是是：OKRa。a代表了Actions（动作/任务），意味着“执行”。
很多的培训课程、书籍都非常注重如何制定OKR，但是从我们的实践来看，OKR过程管理的重要性甚至要高于OKR制定。关键并不在于怎么写，而在于怎么用。
大部分人或者团队都有能力制定非常棒的目标：获得联赛冠军、研发关键产品…… OKR设定的好坏本身并不是区分赢家和输家的标准，但是在执行上，不同团队的能力差异会非常大，这也是大多数团队失败的最主要原因。
在执行上，轻流非常推崇PDCA，通过PDCA可以很好的帮助我们关注过程，优化过程。
如果不熟悉PDCA的话可以百度一下， 百度百科的描述非常详尽了。
不同类型的OKR ，PDCA的周期长短也是不同的。相比承诺型OKR，挑战型OKR的周期相对较短，通常在1-2周，相对较短的周期可以帮助团队在北极星目标的指引下，更快速的进行调整和优化，通过这种更敏捷的方式可以很好的应对环境的变化。
从我们的实践来看，一周的周期是相对较为适中的，两周的OKR往往推动节奏较为缓慢，调整的难度也比较大。
如何落地PDCA
下面的四页ppt是轻流管理PDCA的一些方法，这里就不展开赘述了。如果感兴趣的话可以私聊交流。如果你已经理解了PDCA的核心逻辑，那么你一定可以设计一套专属于你自己企业的方法。
备注：流币是一套我们内部的货币体系，你可以通过流币兑换企业的周边纪念品、电影票等等。
好的过程管理，需要负责人有非常强烈的执行意识，关注结果，关注产出；并且保持敏捷，保证速度的前提下缩短步幅可以提升响应环境变化的能力。
再好的战略和目标脱离了过程管理就会变成一纸空谈。
如何做OKR的结案复盘？
OKR与绩效的关系
很多团队在落地挑战型OKR的过程中都会有这样一些疑惑：
- OKR的完成结果跟员工的绩效挂钩吗？
- 如果不挂钩的话，那么如何对员工进行考评呢？
回答这些问题之前，我们得先捋清楚OKR跟绩效之间的关系。
绩效的本质是价值的评估以及分配，绩效的高低解释了一个员工的工作所产出的价值总量是多少，然后通过不同员工之间的价值总量高低排名确定如何分配利益。而OKR则是一个管理价值创造的工具，通过战略拆解、目标设定/对齐/推进等方式努力将企业创造的价值总量最大化是实行OKR的最关键原因。
要说二者完全没关系也是片面的。
OKR是一个推动工具，对于企业业务并没有决定性的作用。例如如果OKR在制定阶段就出现的偏差，那么最终产出也将偏离战略。这也会直接影响企业业务增长情况，也就间接影响了最终的绩效分配。所以对于企业来说，绩效的分配参考OKR情况是完全可以理解的。注意我说的是“参考”这种弱关系，而不是“绑定”这类的强关联。
企业管理者都花费大量的时间讨论价值观，制定规范、流程等等。这些工作归结到底都是设计“引导”。当然引导还不仅仅是这些，企业主、管理者的每一个行为，每一句话都会或多或少在员工的心理产生引导。
所以在OKR和KPI的关系澄清上，我们需要更加慎重，假如有丝毫的逻辑不清、阐述不明，势必会产生很多的误解。然而在很多次的讨论后，我们发现，当我们想要清晰并且简单解释清楚这中间微不足道的间接关系是非常困难的。而这样一种关系不清晰带来的是结果就是挑战型OKR的落地困难，最终逐渐演变成变相的KPI。
从引导上来说，企业的管理者应该尽可能避免宣扬OKR与绩效之间的正相关关系，这非常考验管理层对于OKR的认知统一。
OKR完成度和过程各自意味着什么？
不将OKR与绩效绑定，并不意味着我们就完全不关注OKR的完成度。这种“完全不关注”会将管理引向另一个极端，那就是“放养”。通过OKR的完成度，我们是可以分析得倒非常多的信息，下面这张表格清晰表述了承诺型OKR和挑战型的OKR中不同的完成度分别代表什么。
承诺型OKR：承诺型的OKR比较适合于过程管理不需要太多灵活性已经相对标准化的业务，所以更侧重结果完成度。与KPI大致相同 —— 完成度高于一切。
挑战型OKR：不确定性导致挑战型OKR的完成度波动会比较大，但是通过对完成度情况的分析团队往往可以总结出很多有价值的信息，团队通过复盘反思问题并优化下一阶段的OKR设定及过程管理。
好的管理者一定是结果导向的，但在OKR管理中，这个结果并不一定指的是OKR的完成度。
结案复盘会议
往事过眼云霄，过去都已经过去了，成败得失都无法改变。既然如此，那么OKR的结案复盘就只有一个目的，那就是：成长。我们或许过去没有能力做好，或许现在也不具备顶尖的能力。但是一旦团队具备“成长型思维”，那么未来一定都是充满可能性的。
一个好的复盘会议一定是对事不对人的，切记将复盘会议开成甩锅或者批判大会。这就需要会议的发起者有比较在线的认知和方法。通过将会议议题结构化可以引导大家聚焦在少数有价值的话题上。
结案复盘会议一般有OKR的负责人发起，邀请参与人一起与会。时间则一版放在OKR周期末的5个工作日。
说了那么多，归根到底，OKR还是一个需要实践的管理方法。如果看到这儿的小伙伴在实践过程中有遇到什么问题，欢迎交流。