企业面临项目/规模扩张，研发交付不达预期？公司内部研发经验没有沉淀，难以复制组织能力？如何让研发管理更加敏捷，创造高效协同组织，研发管理专家黄斌、索信达研发数字化转型解决方案负责人黄静给出了自己的见解。
一、 大厂的研发经验适用于所有企业吗？
问：黄老师在华为这样的行业头部通讯企业工作过，我们很想知道这类企业的研发管理流程是什么样的？
黄斌：回顾制造业前20年，从加⼯制造⾛到规模化生产的企业，俨然已成为了某些特定领域难以替代的角色，并且开始进入升级转型阶段；还有很多企业提前进⼊了以产品和市场为导向的阶段，成为了制造业的标杆，例如华为、中兴、⼤疆这些世界级的优秀公司。
研发从业者们都熟悉的IPD集成产品开发就是这些优秀企业多年成功经验的集合，我们可以通过这张图简单介绍下IPD的体系框架。
（IPD，即集成产品开发Integrated Product Development，是一套产品开发的模式、理念与方法。）
黄静：索信达这几年服务的制造业客户，更多的是一些新锐硬科技公司，企业的规模和发展阶段都不太一样，大家都有不同程度参考大厂的研发管理经验，但同时也在摸索适合自身发展的管理模式。研发管理面临着VUCA时代带来的挑战：
第一，不确定及快节奏下，业务变化快，研发必须高效协同来保障快速交付；
第二，业务场景多元，硬件、软件、机械、电气等各个领域的专业属性强；
第三，对研发人员的要求提高，既要保证业务又要关注管理和数字化。
（VUCA指volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）
二、 研发管理的四大痛点
问：能不能展开聊聊产品研发场景的真实痛点？
黄斌：主要有四点：
- 因需求不清晰、订单交付紧急、技术准备不足导致的交付不理想。
- 研发项目和资源动态匹配不够，团队能力参差不齐导致的交付结果差异大。
- 目标不一致、某些领域能力欠缺、授权不足、利益绩效捆绑不够导致的协同效率低。
- 缺乏过程评审标准及动作、岗位缺失导致的研发质量管控难。
黄静：在交付不理想方面，我还有一个比较深刻的感受。在企业寻找机会窗口和快速发展的过程中，市场的拉动是很强的，有些市场前端的需求会直接丢给研发内部，公司内部没有机制来确认用什么方式响应，研发人员没有能力承接需求，就会出现很多问题。
黄斌：针对这些痛点，我们可以从流程、组织、能力、工具4个方面进行分析。流程应当保证清晰可循，组织应当保证流程的有效运作，能力要保证组织在合理完成事情的流程下产出公司所需要的交付以及为客户提供的价值，工具要保证高效协同和沉淀研发团队形成的管理文化和研发资产。
三、 企业多元，研发流程仍有共性可循
问：提到流程，各家企业产品不同，流程有共性可循吗？
黄斌：结合众多辅导过的企业，大致可以梳理为立项、项目计划、产品开发、测试验证和项目交付5个阶段。
黄静：索信达会帮助自己的客户去从头梳理研发流程，在这个过程中，我们看中三点：
- 找到客户内部的专家，企业一定是最清楚自身业务的，有内部专家和比较好的复盘文化才能更好地梳理出流程；
- 我们会秉持的服务态度是「适合的就是最好的」，客户的发展阶段不同，一定会有客户专属存在的流程；
- 借助外部专家的力量，尝试系统的管理理念和专业的咨询与客户进行共创。
四、 组织的高效在于信息同频
问：组织要能够匹配流程落地，这对于组织的要求是什么？
黄静：这个我们结合实际遇到的客户深有体会。有的企业团队刚开始扩大，之前靠核心人员的默契来推进工作，但人员增长就会出现无效的信息拉通机制，这需要组织保证各个部门目标理解一致。
而有的团队在有序扩大了，走到了上系统加快协同的阶段，又会出现系统功能和业务实际情况不符合的情况，这个时候我们会将业务里程碑的节点做进系统中，让大家对工作产出的理解保持一致。
还有一种是系统基本符合业务现状了，但是不够敏捷，一旦业务变化又会在IT方面遇到阻碍，那么就需要信息的全面和高效拉通。
五、 能够复制的能力才是真正的能力
问：看来组织的问题和黄老师在前面谈及的“能力”是密不可分的。但是能力提升其实是一个长期过程，对于企业来说新员工学习的时间也是成本，这个要怎么去解决呢？
黄静：其实能力可以分为组织能力和个人能力。组织能力是团队know how的沉淀，我们可以建立CBB（共通性建构基础 Common Building Block）共享研发模块来减少重复造轮子的工作，当然这些都需要借助数字化工具。个人能力重点是公司中长期发展的任职资格体系，这方面黄老师是专家，我想从软件技术的发展谈一点业务和信息化的结合，例如让业务人员善于使用轻流这样的无代码平台，让管理和IT做有针对性的平衡，借助系统和工具影响人的思维模式。
六、 善于利用无代码工具实现敏捷研发
问：我们刚刚一直在做问题的拆解，那么在做完这一系列的动作之后，作为企业应该怎么去做研发管理理念的转变和落地呢？
黄斌：对应我们上面的讨论，从流程、组织、能力、工具4个方面进行分析，这就要提到APD敏捷研发管理体系，我们将它分为流程敏捷、组织敏捷、能力敏捷、工具敏捷。
流程敏捷，要求客户内部有相应的专家，如技术专家、流程专家，来结合研发的内部团队、市场团队、供应链团队进行产品开发和交付流程的梳理。
组织敏捷，需要研究未来企业需要专职化哪些管理岗位，专业化哪些能力，抓住关键角色，明确角色定位。
能力敏捷，识别潜在人才和骨干人才，快速进行能力复制。
以上三个敏捷也可以总结为咨询敏捷，这个是指作为研发管理的咨询方，我们会根据具体的企业情况进行解决方案的敏捷调整。
工具敏捷，用敏捷系统解决标准化问题和系统管理问题，例如用轻流无代码平台完成“最后一公里”组织架构的搭建。