在老板、高管的眼中，企业数字化转型应该是什么样的？上系统就等于实现数字化转型吗？在企业“降本增效”的路上，究竟哪些举措是真正有效的？
超级星企特别期直播栏目“高能交锋3+1”，邀请了四位企业创始人，脑力角逐，激情开麦，深度探讨了上述问题。小编整理了精彩干货语录，分享给大家：
超级星企：1 V 1访谈类直播栏目，特邀轻流创始人&CPO严琦东坐阵，与各行业领域企业的创始人、高管展开对话，探讨最新的行业趋势和技术革新，拆解他们的数字化管理经验，为更多的中小企业提供转型思路。
一、数字化转型等不等于上系统？
黄总：
数字化转型不等于上系统。数字化转型本质上是通过技术手段对企业的业务流程、组织甚至文化做一些变革。
我看到很多企业就像今天讨论的这个命题一样，他觉得上了一套ERP，上了个财务系统，就算是完成了数字化转型。举个例子：之前我们有一位金融行业的客户，他计划花大几百万做一个公司的APP，希望通过APP去增加获客，但我就建议他不要做，转从抖音、微信这些现成的媒体平台去找目标用户。后来，他将各个平台渠道引来的客户进行了很好的转化，也大大超过了之前既定的目标，这也是数字化给企业带来的价值。
所以我的结论是，其实企业做数字化完全不是说上一套系统就能解决的，而是要根据组织的目标战略，进行拆解，再去寻找合适的手段方法，帮助企业去达成目标。
薄总：
不要想着数字化，可以一口吃个胖子，也不要为了上系统而上系统，数字化是伴随企业生命周期持续发展的一件事情。
很多老板都会比较“终局思维”，比如说我要一个dashboard，就要能看到我所有的经营数据，这可能是每个老板都期待的，但实际上要达到这一点我们会发现还是挺难的。
抛开客户来说，我们自己虽然有轻流这样一个工具和平台，但在做数字化的时候也还会走一些弯路。
一方面，我们不像大企业那样，业务模式已经相对成熟，更多的是处于摸索的阶段。早期，因为公司同事都很熟悉轻流这个产品，基本上所有同事都会用轻流来做一些应用流程，解决自己工作上的一些问题。但这样积累下来，就会发现整体流程非常分散，因为它没有经过规划，没有进行顶层设计，一直是在野蛮生长。
所以，现在我们在给客户提供服务的时候，也会告诉大家，不要想着数字化，可以一口吃个胖子，也不要为了上系统而上系统，不是说我们把一个东西放在云端的服务器上面，我们就拥抱云，拥抱SaaS，然后就实现数字化了。我们要从预期层面就认识到，数字化是伴随企业生命周期持续发展的一件事情。
严总：
上系统对于企业来说并不是一个目的，要清楚系统的投入背后要真正解决那个问题是什么？
很多企业对于数字化这个事情的认知是：我买一个系统，或者我今天找个供应商开发一下这个系统，就能够解决我的数字化问题。他们往往会忽略一个问题：工具其实是体现了管理的，如果管理本身没有经过更加体系化这种顶层的设计，那其实在工具层面，也很有可能会出现“水土不服”或者不适应业务的这种情况。
这就要求一方面我们要有底层设计，另一方面也要根据业务现状，去做及时的调整，响应业务变化。
曹总：
不管是数字化转型还是上系统，都可以分三个层：是高层、中层和基层，每个层级的人接触度都不一样：基层的抗拒是最大的，中层的压力是最大，高层的期望是最高的。
高层的设计是最重要的，因为它有一个终极目标，所有的路径都要围着目标转，但是一开始的时候，我们还是要围绕基层的操作层面来看，怎样能让系统更好地去落地，并实现一些业务价值。只有当基层能够用起来，第一步落地了以后，高层才能看到效果，后续的推广才会更加顺利。
我个人认为比较好的解决方法就是一步一步来。熬过了第一个阶段以后，企业后面数字化的程度会越来越深。我们自己公司也是这样，一开始时候只有我一个人在意，现在每个同事都会觉得我是不是可以加一点什么？就像我们轻流的同事一样，这其实是一个很好的、很正向的数字化转型往前进的过程。
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二、企业“降本增效”究竟要怎么做？
薄总：
数字化其实是比较好的降本增效路径，因为它不需要额外的人。
创业公司在 2022 年之前，大家的第一话题是收入，而不是利润。现在整个资本环境发生变化后，所有创业公司都开始考虑降本增效，怎么用更低的成本去达成更好、更合理的收入，让业务赚钱成了更重要的事情。
数字化其实是一个比较好的路径，因为它不需要额外的人。虽然需要投入“额外”的钱，但是如果 ROI 是满意的，那就是值得的。我们有些客户是这样衡量的：先让一个场景去进行数字化，看有多少 ROI 的投入我是乐意的，然后基于这个场景再去扩展。也许通过这个场景你就把平台带进去了，后面再进行叠加。虽然一开始的预期不一定是说导入轻流后要用 1 倍的投资撬动 2倍甚至 10 倍的产出，但后续随着场景的不断拓展，用轻流一个平台实现了更多场景的数字化，也许就能有意想不到的收获。
比如我们第一位世界500强的企业客户，他们最早用轻流就是为了解决 CI 持续改进这个很小的场景，他们先评估了，这个场景数字化后，给业务带来什么样的收入规模，觉得这个ROI不错，就开始落地去做，到现在，他们用轻流一个平台已经做了大几百个应用场景的数字化了。
黄总：
如果要用一个词来这个形容降本增效，那我会用一个词就是砍人。
我这个观点被很多人喷，我自己写文章也被人骂。砍人，我认为是从技术团队的视角出发，砍人是技术团队唯一的KPI，最重要的 KPI 就是帮助业务部门砍人，用更少的人做更多的事情，这个砍人不是为了砍人而砍人。
砍人的背后是什么呢？是流程优化，是管理提效，是组织的优化。所以这背后不只是数字化一件事情，就像刚刚讨论到，数字化的本质是对企业的业务模式、流程再造，是组织的变革。这些事情做完了，企业需要有一套系统，把流程、组织、业务模式沉淀到系统里面去，才能做到用更少的人去做更多的事情。
通过数字化这些新的科技技术，帮助企业大幅地取代低水平的重复劳动。我觉得这是数字化对整个企业最大的价值。
曹总：
关注流程效率也是降本增效的有效手段，一个是它有数据积累，第二个它能够提高我们的处理事情的效率。
企业在不同的时间点看降本增效这件事，关注度是不一样的。当企业很赚钱的时候，就很少关注降本增效，因为利润高，赚钱速度快，主要考虑的是怎么扩大业务。只有当业务收缩的时候，对于降本增效的关注度才会变大。
今天聊到降本增效，其实是一个很好的时间点。因为从下行开始发生，到现在已经有一段时间，很多企业开始重点关注人效比，想要用同样的人做更多的事。
我想到的一个词是流程效率，怎么将人和事更好地结合，运作的效率更高，流程效率是很重要的。因为你业务好、人多，流程复杂一点，大家有点抱怨都无所谓。但现在人员少了，当事情的复杂程度没有变化的话，那人员压力就很大，效率也就降低了。将流程上系统，关注流程效率，不仅可以做好数据积累，还能够提高我们处理事情的效率。
比如一个待办下来，我收到通知要去做这件事情，然后我的日程，我的 list 里面，它能告诉我哪些事情在看板里面，哪些事情我消化掉，哪些事情没有消化掉。这个事情如果说从现在开始做好了，那未来业务又慢慢起飞的时候，我们就很笃定了。
下一期，我们将继续分享四位管理者在积淀多年的企业管理后，他们认为哪些是企业管理中“难而正确”的事，备受关注的 AIGC 技术在未来三年内有可能对企业产生的影响和改变？